Трещины в стеклянном потолке

Как создать гендерное равенство в компании

Женщины до сих пор сталкиваются с дискриминацией на рабочем месте. Трудности с продвижением по карьерной лестнице, неоплачиваемый домашний труд, харассмент — эти и другие проблемы по-прежнему остаются нерешенными. Специалисты призывают компании бороться с гендерной дискриминацией и обеспечивать мужчин и женщин равными правами.

В России большинство компаний (96%) признали, что брали на работу сотрудников определенного пола. В 2011 году этот показатель составлял 88%. Такие данные приводит служба исследований портала для поиска и размещения вакансий HeadHunter. Опрос проводился осенью 2019 года, в нем приняли участие 117 представителей организаций, преимущественно рекрутеры. Чаще всего работники конкретного пола подбираются на должности, не требующие высокой квалификации: рабочие, секретари, офис-менеджеры и другие. При этом 64% рекрутеров сообщили, что они были вынуждены ориентироваться на пол кандидатов из-за требований заказчика. Столько же делали это из-за особенностей должностных обязанностей, а 32% — из-за специфики коллектива.

В HeadHunter также проанализировали зарплатные ожидания соискателей разных полов. Оказалось, что мужчины обычно рассчитывают на более высокую оплату труда по сравнению с женщинами. Самая большая разница наблюдается в области высшего менеджмента, консультирования и продаж — от 40 до 46%. Так, если мужчина, претендующий на роль руководителя высшего звена, хочет получать в среднем 100 тыс. рублей в месяц, то женщина — около 60 тыс. рублей в месяц.

Еще одна проблема заключается в том, что женщины чаще, чем мужчины сталкиваются с домогательствами на рабочем месте. Опрос портала для поиска работы CareerBuilder показал, что в США харассменту подвергалось 12% работников: 17% женщин и 7% мужчин. Исследование проводилось в конце 2017 года, в нем приняли участие 809 специалистов, работающих полный день в компаниях из разных отраслей. 72% из тех, кто сообщал о случаях домогательства, не рассказывали об этом другим. Одни боялись потерять работу, а другие не хотели прослыть нарушителями спокойствия. При этом 28% все-таки решились сообщить об этом. Из них 15% рассказали об эпизодах домогательств руководству, 11% — кадровому отделу, 3% — юридическому отделу. Больше половины опрошенных не стали вступать в конфронтацию с нарушителем, 28% говорили, что их домогался начальник, а 37% признались, что они подвергались домогательствам со стороны более чем одного человека.

В топ-менеджменте компаний по-прежнему слишком мало женщин

Одна из немногих сфер, в которой достигнут заметный прогресс, — образование: почти во всех странах мира женщины и мужчины имеют к нему равный доступ. Более того, женщины отличаются более высокой успеваемостью по сравнению с мужчинами. Однако это не увеличивает их шансы на построение успешной карьеры, выяснили исследователи из Университета Британской Колумбии (Канада) и Университета Северной Каролины в Шарлотте (США). В основу исследования легли результаты американского национального лонгитюдного исследования молодежи (National Longitudinal Survey of Youth) за 1979 год. Ученые проанализировали данные об успеваемости более 5 тыс. человек, родившихся в период с 1957 по 1964 год, которым на момент опроса было от 14 до 22 лет. Кроме того, исследователи узнали, каким количеством сотрудников респонденты руководили в период с 1988 по 1998 год.

Оказалось, что в начале и середине карьерного пути мужчины, независимо от оценок в средней школе, руководили бо́льшим количеством сотрудников, чем женщины. Разрыв увеличивался после рождения детей. В подчинении у мужчин, чей средний балл (Grade Point Average, GPA) равнялся 4.0 (наивысший показатель), в среднем находилось 19 сотрудников, а у женщин с такой успеваемостью — только четыре. По мнению исследователей, это может быть связано с тем, что после появления детей в семье мужчины продолжают работать и получать новый опыт. Женщины, наоборот, уделяют больше времени заботе о детях и домашним обязанностям, что негативно влияет на их карьерные перспективы.

ООН тоже указывает на существование такой проблемы, как стеклянный потолок, который мешает женщинам занимать руководящие позиции. Так, в 2020 году женщины возглавляли только 37 из 500 крупнейших компаний мира, входящих в рейтинг Fortune Global 500. Это число выше, чем в 1998 году, когда женщина занимала должность генерального директора только в одной компании, но оно по-прежнему остается незначительным.

При этом гендерное равенство в топ-менеджменте становится необходимым условием для процветания бизнеса. Так, в шести странах Евросоюза — Бельгии, Италии, Португалии, Германии, Австрии и Франции — уже ввели обязательные «женские» квоты. Они подразумевают, что в советах директоров компаний от 30% до 40% мест должны занимать женщины. В еще нескольких странах требования к гендерному равенству в топ-менеджменте носят рекомендательный характер. На такой аспект, как гендерное равенство, обращают внимание и инвесторы. Такой стратегии с начала 2018 года придерживается международная инвестиционная компания BlackRock, управляющая активами на сумму более $6,8 трлн. Она призывает все организации, которые финансирует, иметь в составе совета директоров по меньшей мере двух женщин. И если в марте 2018 года насчитывалось 282 компаний из индекса Russell 1000 (крупнейшие компании на американских фондовых рынках), в которых было менее двух директоров-женщин, то к августу число таких организаций сократилось до 242.

Как решить проблему

Борьба с гендерной дискриминацией влияет и на атмосферу внутри компании, уверен психотерапевт, исследователь из Университета Северной Каролины в Шарлотте Брайан Робинсон. Если руководство не уделит данному вопросу должного внимания, это негативно повлияет на производительность труда и, как следствие, прибыль. Кроме того, компании будет сложнее привлекать и удерживать новых сотрудников — они наверняка предпочтут работать там, где никто не придает значения их полу, национальной принадлежности и другим аспектам социальной идентичности. Эксперт сформулировал несколько рекомендаций для сотрудников и менеджеров, которые помогут создать благоприятную атмосферу на рабочем месте.

1. Сотрудники должны знать свои права

Для этого Брайан Робинсон рекомендует сотрудникам ознакомиться с внутренней политикой компании, направленной на обеспечение равных возможностей.

Основательница консалтинговой компании Babat Consulting, консультант по вопросам Diversity and Inclusion Ксения Бабат говорит, что такие документы есть во многих международных компаниях. Кроме того, у них часто есть специальный отдел — иногда его называют отделом этики, в нем в том числе разбирают ситуации, в которых сотрудники не чувствуют себя психологически безопасно.

В российских компаниях, в отличие от западных, такая практика пока мало распространена, говорит программный директор Центра социально-трудовых прав Юлия Островская. Однако благодаря широкому обсуждению дискриминации и харассмента в публичном поле, компании стали обращать больше внимания на эти вопросы. «Это заметно даже по тем обращениям, которые поступают ко мне лично с запросами на разработку политик, проведение обучения или консультирования по вопросам равенства и безопасности: их стало намного больше, чем в предыдущие годы, — объясняет эксперт. — Можно сказать, что мы находимся в начале пути».

Более же привычный способ регулирования трудовых отношений на локальном уровне в России — это коллективный договор, отмечает Юлия Островская. Это соглашение, которое заключают работодатель и работники в лице представительного органа, обычно профсоюза. Оно регулирует социально-трудовые отношения в организации и может содержать положения, касающиеся обеспечения гендерного равенства и запрета дискриминации. «Однако подобные положения пока еще крайне редко встречаются и в коллективных договорах, — говорит эксперт. — Напротив, можно видеть, что в тексты коллективных договоров включаются положения, предусматривающие различное обращение в отношении работников мужчин и женщин. Например, возможность использовать дополнительный выходной день может предоставляться женщинам, имеющим детей школьного возраста, и не предоставляться работникам-мужчинам».

2. Сотрудники должны говорить о проблеме

Брайан Робинсон считает, что сотрудники должны указывать на проблему самому нарушителю. А при необходимости им следует сообщить о ней руководству или в кадровую службу. «Разные форматы обсуждения, поощряемые руководителями, и реальные действия в разных ситуациях — это залог успеха», — соглашается директор по персоналу (Chief People Officer) компании «Авито» Ольга Ким. Так, корпоративная культура «Авито» предполагает, что любые ситуации можно открыто обсудить с менеджером, коллегами или специалистом из отдела HR. Сотрудники компании могут сообщить о проблеме как по открытым каналам коммуникации, так и с помощью анонимной формы связи на внутреннем портале.

По мнению Ксении Бабат, в идеально работающей системе у каждого сотрудника на рабочем столе есть так называемая «красная кнопка». Когда он замечает нарушения, он может открыть кейс — открыто или конфиденциально. Затем кейс попадает в независимую организацию, которая проводит расследование, делает выводы и формулирует заключения. В заключении должны прописываться конкретные решения и при необходимости — сроки и ответственные за их реализацию. Исполнение решений должно обязательно контролироваться.

Однако часто эта функция не работает. Одна из основных причин заключается в том, что сотрудники не доверяют внутренней системе. Они могут опасаться, что отдел персонала будет на стороне работодателя или, например, что руководитель узнает о «доносе» и работать станет еще более невыносимо. «К большому сожалению, эти опасения часто подтверждаются, — отмечает Ксения Бабат. — Я убеждена, что эта функция необходима компаниям как средство управления корпоративной культурой, сохранения этики и безопасной, комфортной среды. Но эта функция должна быть вынесена вовне, чтобы избежать рисков недоверия».

Юлия Островская тоже считает, что работники производств, расположенных в постсоветских странах, практически не пользуются механизмами информирования работодателей — например, горячими линиями. «И вовсе не потому, что проявлений дискриминации в этих организациях меньше, а потому, что механизмы являются не до конца понятными и непривычными для сотрудников, — говорит она. — Кроме того, сотрудники не всегда доверяют существующим процедурам или опасаются негативных последствий для себя».

3. Руководство компании должно формировать культуру нетерпимости к гендерной дискриминации

Важно также проводить тренинги, рассказывать сотрудникам о проблеме, ее последствиях и способах ее предотвращения, настаивает Брайан Робинсон. «Если мы говорим о культуре на уровне компаний, здесь многое зависит от менеджмента, — считает Юлия Островская. — Работодатели обладают довольно широкими полномочиями. Принятие соответствующих локальных актов, включая политики и коллективные договоры, вместе с информированием и регулярным обучением работников способствует искоренению и недопущению дискриминационных практик». Эксперт также обращает внимание на то, что в целом российское правовое пространство требует изменений: сейчас в стране нет эффективных механизмов защиты от дискриминации. При этом, по словам Юлии Островской, важным шагом в этом направлении могла бы стать ратификация Россией Конвенции Международной организации труда 190 «Об искоренении насилия и домогательств в сфере труда». Этот документ принят 21 июня 2019 года, за него проголосовали 439 стран, 7 высказались против, а 30, в том числе и Россия, — воздержались.

«Мало кто станет отрицать, что мы далеко продвинулись в обеспечении равенства на рабочем месте, но нам еще предстоит пройти долгий путь, пока женщин не будут воспринимать наравне с мужчинами за их трудовой вклад», — отмечает Брайан Робинсон.

Подписывайтесь на канал +1 в Яндекс.Дзен.

Автор

Евгения Чернышёва