Как создать успешную НКО

Эффективное распределение сил, «страховка» от эмоционального выгорания сотрудников, возможности карьерного роста внутри организации – вот что поможет эффективной работе.

описание
С помощью весьма простых решений можно минимизировать штат сотрудников НКО.
Фото: charity-shop.ru

Команда специалистов D-Group.Social (подразделения компании Development Group), организовавшая самую известную в России благотворительную ярмарку «Душевный Bazar» и запустившая проект развития менеджеров третьего сектора «ПРОНКО_2.0», поделилась с «+1» рекомендациями по повышению эффективности работы НКО.

Мы дополнили их несколькими советами и примерами из опыта руководителей других благотворительных организаций: службы «Ясное утро», Фонда «Звездный порт», Фонда местных сообществ «Калининград» и магазина «Charity Shop».

«Конечная цель развития менеджерских навыков у руководителей и сотрудников НКО — повышение устойчивости. Профессиональный управленец — прежде всего эффективный управленец, — отметила руководитель проектов D-Group.Social Инга Моисеева. — Если продуктивны все процессы, то даже при сохранении имеющегося ресурса организация сумеет сделать больше. При этом функционируя в нормальном режиме: чтобы соблюдался  баланс работы и личной жизни, чтобы люди успевали отдыхать. Навыки управления помогают выстраивать самые разные коммуникации — внутренние и внешние, в том числе с партнерами, внутри сектора и за его пределами».

Итак, что же необходимо руководителю НКО?

Первое: создать эффективный механизм организации

Пропишите миссию НКО, сформулируйте ориентиры на год и на больший срок. Создайте вместе с командой «дерево целей», которое визуализирует связь между задачами организации и целями каждого сотрудника. Видение ориентира поможет распределить обязанности между членами команды и избежать перегрузок.

С проблемой отсутствия продуманной схемы работы столкнулась служба «Ясное утро», занимающаяся поддержкой людей с онкозаболеванями. Ольга Гольдман, нынешний директор, пришла в организацию пять лет назад. Служба психологической помощи была и остается ключевым элементом проекта.

НКО нужна организация работы не в стиле «подвиг спасателя», а по принципу «профессиональная услуга, без надрыва и без ненужного героизма»

По словам Гольдман, у команды «Ясного утра» «...была такая установка: мы не можем пропустить ни одного звонка. В итоге одна из сотрудниц целый год даже не спускалась в метро... Но после бесед с ними я поняла, что они выгорели. Мне стало ясно: уйдут эти работники — на смену им придут другие, и история повторится. То есть, надо было полностью менять саму систему. Я исходила из того, что это должна быть рутинная в хорошем смысле слова работа: равномерная и распланированная. И нам нужна  организация процесса не с комплексом спасателя, а в формате оказания профессиональной услуги, без надрыва и без демонстрации ненужного героизма».

Тогда Ольга изучила работу горячих линий нескольких проектов в других странах. И нашла решение: привлечь к работе волонтеров, которым нужен опыт работы психологами. Для каждого из них прописали четкие задачи и объем нагрузки по часам. Теперь на линии задействовано свыше 100 добровольцев, которые набираются 3-4 раза в год. По договору они отрабатывают не менее 300 часов, минимум четыре каждую неделю.

«Мы создали „самобалансирующуюся“ систему. Она не рухнет, даже если уйдет очень важный сотрудник. В ней четко распределены задачи, прописаны условия работы. Консультанты должны отчитываться о каждом звонке, обсуждать с коллегами происходящее на линии, регулярно проходить супервизии. В работе используем протоколы для работы с разными категориями звонящих, есть рекомендации по времени одной консультации, ограничения по продолжительности смены на линии», — рассказала Ольга Гольдман.

Второе: расти вместе с командой и повышать ее профессионализм

Руководителю необходимо постоянно совершенствоваться, посещать конференции, лекции, курсы, читать специальную литературу. Самообразованием должны заниматься и сотрудники. Однако именно от руководителя должна исходить мотивация к развитию. Поощряйте желание работников расти в профессиональном отношении, занимайтесь их «прокачкой». Убедитесь, что у них — общие цели и мотивации: ведь уровень вовлеченности напрямую влияет на производительность труда. Просите каждого из ваших подчиненных оценивать работу коллег и всей организации в целом, поощряйте конструктивную критику. Важен и взгляд со стороны: просите партнеров и доноров регулярно давать обратную связь о качестве работы вашей НКО.

В Фонде помощи и поддержки несовершеннолетних детей и пенсионеров «Звездный порт» из Великого Новгорода персоналу предложили тренинг по тайм-менеджменту: это помогло решить проблему нехватки времени и повысило вовлеченность.

Просите партнеров и доноров регулярно давать обратную связь о качестве работы вашей НКО

«С этого началось создание нашего образовательно-тренингового центра для сотрудников и волонтеров. На самых первых занятиях мы узнали, что слушатели хотят изучать темы устойчивого развития и личных финансов, ораторское искусство, техники развития памяти, диетологию. Мы увидели, как важно для них самообразование, и поняли, что развитие штатного персонала и волонтеров — важная задача для всех руководителей НКО, нацеленных на долгую и плодотворную работу своих организаций», — рассказала учредитель и руководитель Фонда Татьяна Чернева.

Общайтесь с сотрудниками — это может принести неожиданные результаты! Анализируйте их компетенции, сильные и слабые стороны. Возможно, кто-то из них сумеет поделиться с коллегами на внутреннем тренинге знаниями, ценными навыками, редким опытом работы. Повышению продуктивности могут поспособствовать «нерабочие» мини-проекты, направленные на сплочение команды, — например, совместный забег.

При возникновении конфликтных ситуаций ищите не виноватых, а выход. Выслушайте все версии произошедшего.

Если сталкиваетесь с выгоранием, разберитесь в истоках: это эмоциональное и профессиональное? Если кто-то из работников, каким бы ценным он ни был, понял, что движется не в своем направлении, не удерживайте его.

Третье: создавать пул партнеров

Достижение целей во многом зависит от наличия или отсутствия нужных связей. Составьте список людей «ближайшей зоны развития», с которыми стоило бы познакомиться. Постарайтесь найти индивидуальной подход к каждому из партнеров: государственным ведомствам, представителям бизнеса, волонтерам, другим НКО, СМИ, благополучателям.

Как подчеркивает исполнительный директор Фонда местных сообществ «Калининград» Маргарита Гришечкина, «ключевой фактор для развития продуктивных отношений — это понимание потребностей потенциальных партнеров и той аудитории, в которой они заинтересованы, а также способность НКО предложить идеи для взаимовыгодного сотрудничества». Необходимо знать, какие именно выгоды вы предложите партнеру. В качестве примера Маргарита приводит запущенную Фондом программу обучения пожилых людей компьютерной грамотности, реализованную на базе городских библиотек.

«Я провела экспресс-диагностику, чтобы понять, как они работают со своей аудиторией, какие задачи ставят и какими видят потребности. Мы отобрали несколько библиотек, предложив им стать партнерами. Курсы позволили им увеличить число постоянных посетителей, а я знаю, что для библиотек это ключевой показатель работы, по которому они отчитываются. Также в ходе реализации проекта библиотеки перезнакомились между собой, стали обмениваться опытом и идеями, у них наладилось взаимодействие», — пояснила Маргарита Гришечкина.

Очень полезен метод «презентации в лифте»: представьте, что вы случайно оказались в одном лифте с очень крутым инвестором, и у вас есть лишь 30 секунд, чтобы его заинтересовать. Тренируйтесь!

Составьте свой перечень принципов и правил. Решите, на какие уступки вы готовы идти, готовы ли что-то обещать «по-дружески». Обучать работе с деловыми партнерами нужно всех сотрудников: ведь один неудачный разговор может перечеркнуть долгую работу.

Вполне вероятно, пригодятся и тренинги по навыкам продаж, презентаций и ведению переговоров. Можно применять методику «презентации в лифте», суть которой проста и сложна одновременно: представьте, что вы случайно оказались в одном лифте с очень крутым инвестором, и у вас есть только 30 секунд, чтобы его заинтересовать. Также придется к месту умение правильно реагировать на слово «нет». 

«Всегда можно спросить, почему с нами не хотят сотрудничать. Если меня интересует партнерство, я продолжаю переговоры, задаю правильные вопросы. Не нужно сразу соглашаться с отказом и искать еще кого-то: могут обнаружиться другие точки соприкосновения», — добавляет Маргарита Гришечкина.

Четвертое: не бояться реформ

От руководителя требуется гибкость в принятии решений и готовность менять неэффективные или неподходящие для конкретных условий методы управления.

Так, создателям первого российского благотворительного магазина Charity Shop пришлось существенно скорректировать исходную концепцию: предполагалось, что люди будут приносить ненужную одежду, которая со скидкой 80-90% отправится на продажу. «Первоначальные идеи постоянно перерабатывались по мере возникновения новых вводных данных. Люди стали приносить вообще любую одежду. Нам пришлось экстренно продумывать варианты переработки вещей сомнительного качества. Когда их объем достиг нескольких тонн в месяц, мы начали искать общий язык с текстильными предприятиями, использующими вторсырье для производства технических материалов», — рассказала основатель Charity Shop и учредитель благотворительного фонда «Второе дыхание» Дарья Алексеева. В магазинах теперь продаются коврики, тряпки для автомобилистов и домотканые сумки из этого вторсырья.

Описание
Можно придумать варианты переработки вещей сомнительного качества, и "сыграть" на них.
Фото: sunbeam.ie

Также по мере разрастания проекта к работе начали привлекать людей из социально незащищенных групп. «Такая идея была у меня с самого начала, но я думала, что под это нужно отдельное финансирование, — и все время откладывала. А потом у нас появился первый работник для уборки магазина. Через несколько месяцев мы открыли склад и взяли сразу шесть человек, а в течение последних полутора лет люди из социально незащищенных групп отработали у нас более 7000 смен», — добавила Алексеева.

Если сотрудники сопротивляются изменениям, нужно понять, почему. Чаще всего причин три: неясность идеи, страх не справиться и недоверие лидеру. Составьте «дорожную карту» и обсудите ее с сотрудниками. Определите результат и возможные риски. Разбейте работу на этапы, разрисуйте блок-схему процесса и следуйте ей. После выполнения плана проанализируйте результаты. Получилось ли достичь цели? Как вы готовили сотрудников к изменениям и как убеждали? Что помогало в процессе, а что мешало?

Пятое: прогнозировать будущее

Попробуйте представить себе, с учетом фактов и мнений экспертов, какой организация станет спустя годы, и как изменится проблема, которую вы решаете.

Важно уметь строить прогнозы и понимать, во что инвестировать силы сейчас, чтобы достичь ваших целей, с учетом 5-7-летней перспективы

С первого дня жизни НКО нужно учиться прогнозировать изменения и планировать будущее. «Я уверена, что без детальной статистики говорить о нем бессмысленно, — заявляет Дарья Алексеева. — Сейчас у нас есть план на полтора года вперед. Для составления такого документа рекомендую выделить отдельный день и собираться вне офиса, чтобы ни на что не отвлекаться. Важно ставить конкретные цели, а не мечтать о каком-то чудесном средстве, которое их исполнит. Это не рост ради роста, а понимание того, почему сейчас необходимо инвестировать силы в одно, а не в другое, и как результат отразится на достижении цели через 5–7 лет. Нужно учитывать основные тренды, которые освещаются на крупных конференциях и в профильных СМИ. Некоммерческие организации — не отдельно взятые субъекты: это партнеры, подрядчики, медиаторы для всех остальных стейкхолдеров».

Ну и обязательно фиксируйте и обдумывайте все возникающие идеи, даже самые невероятные, и формулируйте минимум три варианта действий на их основе.

Автор: Елена Матвеева